绩效考核也称绩效或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

         一、绩效考核的指标体系

        一些国有中小企业对现有的绩效考核方式还停留在上级主管评价为主、自我评价为辅的考核评价方式，侧重于上级主管的主观判断，缺少对企业发展有重大影响的关键指标，考核结果也仅用于绩效工资的分配与发放。最后往往流于形式，对大部分员工起到的只是形式上的约束。

        而以关键绩效指标法（简称KPI）为核心的绩效考核体系对企业的发展更具有实用性。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标；绩效考核指标体系的设计要遵循针对性、科学性、明确性、实用性原则，即有共性的大家必须遵守的原则，也有针对各业务部室有针对性、专业性的专项考核标准，依据部门职责不同建立KPI体系，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。

        绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标，从而发挥其真正的职能和作用，将企业战略转化为内部控制过程和活动。

        二、绩效考核中存在的问题及措施

       1．考核目标单一

        有些企业的绩效考核往往是对员工纪律、薪酬的一种约束，是日常的管理规范，"考核=打分=发奖金".甚至于把绩效考核等同于一种奖金分配；或者希望借助绩效考核对员工行为表现进行奖惩。例如，在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；致使绩效考核最终流于形式，无法为企业的经营战略提供基本的信息反馈。

        2．绩效考核与绩效管理

        绩效考核更注重的应是绩效管理，即事前计划、事中落实、事后考核，绩效改进。在人力资源的实践工作中，经常是"缺什么，考什么"，"要什么，考什么"，绩效管理往往具有更为重要的作用。评价标准、权重设计要随着企业的发展战略、关键目标随时调整、制定。有的企业绩效考核目标一旦制定，常常是"以不变应万变"，重考核轻管理。如果考核指标体系不能与企业战略发展目标形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，那么这样的绩效考核很难为企业的经营管理、战略发展起到真正的作用。

        3．绩效考核与企事业文化

        在制定绩效考核的同时要积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，带动员工树立与企业一致的目标，有共享的价值观念和管理机制，营造一个积极创造的工作环境。企业文化对员工的引导作用奠定了企业绩效考核的基础。如果一个企业没有积极的明确的有导向的企业文化渗透，将很难制定出具有能被员工所接受的绩效考核制度。那么绩效考核所期望为实现企业战略目标所产生的竞争力、凝聚力、上升力将很难实现，

        4．公平、公正

       公平、公正似乎是一个老生重谈的话题，但它在人力资源绩效考核中确实起到了举足轻重的作用。公平公正的绩效考核能激发员工的潜能，但是究竟绩效考核如何运作才能做到真正的公平、公正呢？第一，量化管理与非量化管理。量化管理必须建立职责分明的岗位责任制，有明确的业绩指标评价标准和行为指标评价标准，具体、量化、易把握，具有可行性、真实性和可操作性，提高其客观、准确性。第二，"定性"与"定量"相结合。

        业务接触多的部门互评互检，工作接触少的不搞互评，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。第三，应遵循原则：一是客观原则。以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的公平、公正。二是自主原则。根据各部门工作特点制定相应的考核规程和评价标准，形成各部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。

        三、是公开原则

        各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开。四是反馈原则。过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，引导被考核者找出今后努力改进的方向。五是改进原则。考核目的在促进员工对企业部门经营目标及企业战略目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对员工的自我纠正和改进情况的动态评价。同时，组建权威性的考核小组。选择熟悉各部门工作情况，具有良好职业素养和良好沟通能力和协调能力的人员担任考评员，是提高考核公正、公平性的最直接方式。