做“和”经理，不要做“给”经理

        员工为什么抵触绩效考核，作为经理，你们又是怎么做的？是不是经常主观判断员工的表现，“小王太懒了。”“小刘太不敬业了。”这样的话是不是经常从你的口中脱口而出？很多时候，经理给员工贴上了标签，让员工体会到了痛苦，而不是快乐。其实，经理并非是一个评价者，而是员工的绩效合作伙伴，和员工站在一样，这才是绩效管理的内涵所在。

       善于给答案的经理经常在绩效管理扮演判断者得角色，用自己的主观印象判断员工绩效的优劣，而善于提问的经理则在绩效管理中扮演合作伙伴的角色，与员工一起共同完成绩效目标。

       作为经理，你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多经理认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此经常告诉员工应该做什么，不应该做什么，与员工的互动不足；而另外一些经理认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行制定目标并共同寻找答案，因此获得了成功。

       很多直线经理认为所谓绩效考核就是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效考核是人力资源部该考虑的事情，而“自己的价值在于考核，判断员工绩效的优劣”

       他们认为在为员工绩效考核这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：“给员工确定苛刻的工作标准”，“给员工打分”，“给员工划分等级”，“给员工处罚以惩戒不好的行为”，“给员工关于疑问的答案”，等等。

        他们把自己和员工对立起来，喜欢命令和控制，把绩效考核当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效考核上，使绩效考核成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。

        另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效考核是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台。他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效考核中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之；与员工一起做绩效考核，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效考核结果准确性的重要原则，把绩效考核的结果限定在双方预想的范围之内；与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

        两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于判断员工绩效优劣的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效管理不抱信心；而那些把绩效管理视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效管理这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。

        实际上，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是很好的管理思想，从“给”员工做绩效考核到“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！

        “给”画像  

        认为自己的价值在于作为经理评判员工绩效优劣的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：

        1、 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。

        2、 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。

        3、 认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。

       4、 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。

       5、 认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。

       6、 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。

       7、 认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。

       8、 认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。

       9、 认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。

        实际上他们什么也没有“给”员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于在上下级对话中帮助员工与组织一起成长的管理思想完全是背道而驰的！