随着人力资源管理在中国越来越受到重视，各种人力资源管理的书籍不断的从国外被翻译介绍到中国，各个企业也就开始跟风而上，开始更新管理观念，加大人力资源管理力度，很多企业也开始了或大或小的人力资源管理改革，其中尤以绩效考核改革为多，试图通过绩效考核改革来带动企业管理的新一轮发展。大多企业对绩效考核改革浅尝则止，不肯深入，到底出现了什么问题让绩效考核成了一块鸡肋，就笔者个人的经历，发现以下问题：
一、观念问题
绩效考核是一个全民参与的工作，要求大家对绩效管理有着共同和正确的认知，可是现在大多数企业的大多数员工对绩效管理心存芥蒂，认为这并不是什么好东西，怀疑它的公平性，担心自己的利益受损，甚至担心自己的主管利用绩效考核打击自己；还有的员工认为绩效考核只是形式主义，对实际工作并无益处，顶多是走走过场，装饰一下公司“门面”；而一些主管也有着各种各样的想法，认为这是可以好好利用的一种权力，即可以拉拢某些人，还可以整整平时不听话的部下；观念问题还体现在大家普遍认为绩效考核只是人力资源部的职责，自己只是被动的配合一下等等这些对绩效考核的作用和定位的错误认识严重阻碍了绩效考核的开展。
那么，如何纠正大家对绩效考核的认知，为绩效考核营造一个良好的氛围？
首先，要充分利用企业内部现有的一切宣传手段。很多公司已经有了自己的内部刊物，人力资源部可以采取以绩效考核为主题的征文活动，或者发布一些科学的，全新的绩效考核观念，让大家了解绩效考核，在思想上接受绩效考核；还可以利用例会或其他合适的会议把绩效考核的观念推行出去，最好是争取到老板的支持，由老板在重要会议上强调和推行；也可以利用公司网站做为平台，对绩效考核进行宣传。把绩效考核的宣传工作做好，是绩效考核顺利推行的前提。
其次，对部门主管进行培训。由于部门主管对绩效考核的定位模糊，人力资源部可以在做好前期宣传的基础上，对部门主管进行绩效考核培训，主题是让主管们深入了解绩效考核的意义、原则、作用及人力资源部与个部门主管的职责划分。
二、老板重视程度不够
老板为什么要进行绩效考核的改革？
原因：1、老板从公司发展战略考虑，公司必须建立健全绩效考核制度，并且深入执行下去，才能推动公司今后的发展。2、老板去上了一堂培训课，听老师在台上一讲，觉得绩效考核真的蛮重要的，于是想我也回去让人力资源部弄一个试试，于是人力资源部新招一个绩效专员就开始了所谓的绩效考核。各位读者，一看就明白了这两个出发点必将导致两个不同的结果。
绩效考核改革是一项艰巨而漫长的项目，它牵扯着公司各个部门和个人的切身利益，甚至关系着公司的发展成败，在开展过程中不可避免会遇到各种各样的阻力和困难，因此，不是老板一个心血来朝就能干成的，整个过程需要公司最高层鼎力和不懈的支持，才有可能取得成功。从这个程度上讲，公司最高层的决心大小决定了绩效管理改革的成败。
三、公司投入欠缺
现在一个公司建立绩效考核普遍的做法是，在原来人力资源的基础上增加一个绩效专员，让他负责整个绩效考核项目的推行。这样确实能在投入最少的情况下来开展绩效考核项目，可是，如果是这样，会出现几个先天性问题：一是这样一个涉及各个部门切身利益的工作让一个新人开展合不合适？二是这样一个推行难度大，需配合度大的工作交给一个专员职务的人做，能坚持下去吗？回答是否定的，新人在推行时，触及到别人的个人利益时，很容易陷入孤立无援的境况，而仅仅是专员的职务，就不能保证推行的强势，直至寸步难行。
公司如果要真正开展绩效考核，就要在人力和资金上有足够的投入，内部要指定专门的分管领导，在内部人力不足的情况下，不但要招新人，还可以利用咨询顾问公司，外来的和尚好念经，咨询公司的顾问有着高学历和丰富的经验，有着先天的威望，加上他们无数次的实践，让他们组织再加上公司高层的支持和人力资源部的配合才能从人力上保障绩效改革的顺利推行。
四、前提工作—工作分析没做好
工作分析是人力资源的基础，绩效考核也是在工作分析的基础上开展起来的。因此，要开展绩效考核就必须先做好工作分析。一些公司没有做工作分析就把绩效考核匆匆上马，结果后面往往脱离实际，绩效考核流于形式。
工作分析的过程实际上是一个收集工作信息和整理工作信息的过程。通过这个过程，可以全面的了解到各个岗位的基本情况，为下一步各项绩效指标的订立提供依据，并且，通过工作分析还可以了解到企业的各种人际关系和工作中存在的种种问题，以便在制定绩效管理制度时加以解决和避免。收集工作信息的方法多种多样，收集信息的人有一定的要求，通常有三种类型的人可以收集工作信息，即：工作分析专家，工作任职者和任职者的上级。工作分析专家可以来自于组织内部通常是人力资源部门，也可以来自组织外部的专业机构，以专业的咨询公司的专业人员为佳，他们通常采用访谈或观察法来收集信息，公司可以请专业机构和人力资源部一起开展，这样更能保证工作分析的科学与合理性。而工作任职者是最了解工作内容的人，他们提供关于工作的最真实可靠的信息。工作分析人员一定要有良好的沟通能力、交流能力，这样才能从任职者那里收集到更多资料。任职者的上级监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息，但是，任职者的上级主管通常并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明核准。在收集职位描述信息时要时刻注意一定要对事不对人，即我们收集的是岗位的信息，而不是从事这个岗位的人做的事。收集了原始信息之后需要进行加工整理。
五、绩效面谈不到位
绩效面谈是一项重要的环节，但又常常被很多企业忽略或是主管故意回避。究其原因，一是组织上的失误，绩效考核工作的组织者没有对这个进行有效的组织，二是管理者自身对绩效考核的结果或过程的合理性缺乏信心，因此有意回避。
绩效考核的目的之一就是通过考核提升企业和个人的业绩，这就需要足够沟通，通过沟通达到扬长避短。因此绩效面谈的目的是：（1）对被评估者的表现达成双方一致的看法；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）指出员工有待改进的方面；（4）制定绩效改进计划；（5）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
做好绩效面谈，还要做好以下准备工作：
（1）选择适宜的时间。选择主管人员和员工双方都空闲的时间。
（2）准备适宜的场地。通常，办公室是最常用的面谈场地，办公室给人一种严肃正式的感觉。但也容易受干扰。除了办公室还可以选择小会议室甚至咖啡厅做为面谈场地。
（3）准备面谈的资料。在进行绩效反馈面谈之前，主管人员必须准备好面谈所需的各种资料，包括对员工的绩效绩效评估的表格，员工日常工作表现的记录等。
（4）计划好面谈的程序。一般来说，在双方读绩效评估的各项基本内容达成一致意见后，就可以结束面谈了。如果双方就某点问题争执不下，主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次面谈时需要沟通的内容，而不一定非要在当时作出结论。
总之，绩效反馈面谈是主管人员和员工有计划有准备的进行的一项活动，只有在双方的共同努力下才能很好的完成这项工作，共同推进员工绩效的改进。
六、绩效考核结果运用不当
绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。传统上，人们进行绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。更有甚者，干脆把结果束之高阁，很显然，这些做法都没能充分发挥绩效考核的作用。
对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效，薪酬的因素对于保留员工有着重要意义，但还有许多其它因素，例如培训和自我提高的机会也影响着绩效的好坏。绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此，绩效考核的结果有多种用途：
A、用于报酬的分配和调整
一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。例如，销售人员的报酬中较大的比重是由绩效决定的，主要是促使销售人员取得更好的业绩。而对于一些行政人员，报酬体系中由绩效决定的部门相对就会比较小。
B、作为员工选拔和培训的效标
所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效评估结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受了培训效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没有什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。
C、用于职位的变动
绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
D、用于员工培训与发展的绩效改进计划
这是绩效考核的结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己那些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。公司可以根据不同员工的不足之处进行有针对性的培训，使员工的能力得到不断的提高。
绩效考核在推行过程中虽然有着各种各样的问题，但作为人力资源最重要的环节之一，绩效考核在任何一家成熟的企业势在必行，我们应认清种种问题并且克服它，让绩效考核发挥它应有的作用。
