楼外清空万里、屋内暖气充足、遍布的绿植长势旺盛，虽目视如此美景，但某公司人力资源负责人人力资源总监监仍然是愁眉苦脸，因为一年一度的薪酬调整工作再一次摆到他的面前。薪酬调整结果能否实现效率和公平，达到组织和成员双赢，对未来一段时间组织能够稳定、快速发展存在重要的影响，HR为此煞费苦心。
        作为人力资源总监，每到此时倍感“即使殚精竭虑地为公司、为员工考虑，也是不被理解、受压受气”。公司能做如此之大，股东和董事会是认可“钱散人聚，钱聚人散”的，不仅工资额度明显高于同行，而且从不会“克扣军饷”，但组织的日常运营、业务操作和事业发展都需要资金，过高的费用会降低组织再投入的能力，对组织的“造血”机能有影响，长久看是既不利组织也不利于成员。
        而大多数人都是伴随公司从小到大，吃过苦，对公司感情深，不会轻易离开公司。但经常由于大家认为工资奖励不公平的问题，或者情绪不稳，影响工作；或是不断抱怨，影响新人；或者不断找领导“谈心”，影响领导开疆拓土。如此，时间一长，是下不满意人力资源总监的工作结果，上不认同人力资源总监的工作能力，人力资源总监是“压力山大”。
        以前在调薪中，当力资源总监发现问题或预见到问题时，主要是通过自己对成员个人的判断加上征求一部分相关人员的意见来调整，期望通过不断地调整来平息意见和鼓舞干劲。但经常是“按下葫芦浮起瓢”，一个问题的解决带来了更多问题的产生，问题好像永远解决不完，意见好像不断产生，且花样翻新。不仅人力资源总监付出了大量的时间和精力，也牵扯了许多人员的时间和精力，如果能将这些时间和精力用在业务上，应能为组织带来更多的利益。
         后来，为避免调薪中出现问题，人力资源总监曾经按照管理咨询公司的建议，采用“岗位价值评估”和“人员素质评估”相结合的办法来定岗、定员、定薪，并用“绩效考核”来奖勤罚懒，但这种方法比较复杂，每做一次要牵扯很多人，尤其是主要领导、业务骨干的时间和精力。更重要的是，虽然在业务、规模、人员都长期相对稳定的大集团、大组织中这个方法用的很广泛、很成熟，但拿来用于象本公司这样的不到一千人的中小组织，却是一直不断地出现很强的“需调整”的声音。之所以出现这种情况，主要是由于组织规模有限，业务种类和业务量变化较大，导致岗位实际职责和成员工作内容随之改变，就出现了定岗定员定薪的结果往往很快就不符合实际情况。
        因此，如何用合适的人力费用达成高效的人力成果，成为人力资源总监每年都面临一次的问题。
        现在，公司经过一年运作，内部人员的岗位变化、工作职责有增减，公司的业务状态、人员家庭和个人能力素质都有许多变化，同期社会上岗位薪酬和人员供需状态也有改变，因此每位成员对自身未来的成长、收入都有新的想法。
        人力资源总监从各个渠道，听到了许多要涨薪的缘由，比如“我又为公司服务了一年，应该涨了”；“我升职了，工资要涨”；“我调岗了，要涨”；“我做的比谁更多，薪酬却不如谁，要涨”；“其他公司相同岗位的工资差不多，提成比我们高，要涨”等等。看来，每个要求涨薪的要求都很有道理，且大部分提出涨薪问题的人员都需近期解决，很少有关注长久的，那么涨不涨？谁能涨？涨多少？怎么涨？这一连串的问题摆在人力资源总监面前，哪一项解决不好，都会对成员的士气产生影响，不仅会再受到上下两方面的压力，而且确实会影响组织的运作。