中国的企业现在都很重视培训，无论是培训的范围还是成本的投入都达到一个空前的水平。在培训过程中，员工自然是欢迎的，因为企业出钱让个人得到提升，应该算是企业为员工提供的一种福利了，何乐不为？但是从人力资源专业的角度如何能让培训更专业？从老板的角度如果能让培训花最少的钱取得更大的效果？

    培训是应该的，而且是非常应该的，特别是对餐饮酒店行业来讲更是如此。但是在操作中是否要思考一个问题：我们的培训体系的建设是否合理？是否能让合适的成本投入有更合理的产出？如果要解决这个问题，人力资源部首先要考虑几个概念上的差异：教育、培训、训练。

    中国人习惯讲道理，所以中国人更适合教育。西方人注重小事，更注重素质和技能，所以对于进入职场上以后，大部分进行的都是训练。教育的模板是老师告诉你一个道理，或者是方法，然后要求学生去履行去实践。训练呢？训练是有针对性的，针对某一个技能的缺失，或者是岗位的需要，企业二会有针对性的开发一套训练程序，让你短期内掌握这个技能，并能熟练操作。这不仅仅适用于员工层的体力型的劳动，同样也适用于做文案工作的办公室人员。只不过训练的内容不同而已，训练的方式不同而已。在西方文化中，每个人都是螺丝钉，只要把自己的定位找好了，把本职工作做好了，大家是一个团队，自然就会创造一个好的结果。所以层面越低的员工就没必要知道更多的道理，需要的只是执行。

    思考，如何思考也是一种技能。这个与聪明天生不天生无关。在西方的训练体系中，思考方式的改变也可以通过某种固定的流程训练出来。

    就目前的中国企业内训很容易将教育和训练混淆，或者统称为培训。但是却没有认真思考：哪些内容适用于教育模式？哪些内容适合于培训模式？哪些内容适合于训练模式？针对哪一部分人需要用教育的模式?哪一部分人需要用培训的模式？哪一部分人又适合训练的模式呢？

    如果是企业文化、理念、价值观、或者企业外的一些先进的一些理念或者动态的变化等内容，可能非常适合教育模式，因为被教育者是不懂的，可以由老师单向传递信息，被教育者单向接受信息。对于一些专业的技能，在某些人进入某个专业领域或者想在某个专业领域里提升的时候，需要用培训的方式进行。教育可以是很大规模通用的信息，培训的规模可能就要小一点，因为需要培训师有针对性的了解学员的需求，然后做培训的过程里要有互动的环节，最后还要看学员是否真正掌握了技能或者知识。但是训练不同，训练的内容是更具体的，可量化的一些东西。需要训练者必须通过讲解、演示、示范、纠正、跟进等一系列的行为让受训者彻底掌握某种专业技能。

    企业最常犯的毛病就是不分层次，部分内容的统统来个大锅饭。最后造成的后果就是;培训开始大家热情高涨，效果显著，但是时间久了，对工作的促进没有效果，大家都会当差事来应付，负责的人，聪明的人会迅速掌握来提高自己。但是大家都忘记了一个道理：铁打的营盘流水的兵。我们付出的成本和时间能变成有价值的企业行为，能不能变成可能沉淀成企业价值规范、行为规范的固化行为。培训成果的固化是企业内训的课题，固化的绝对不是学员是否掌握了内容，这只是其一，需要固化的是这种知识或者是文化变成企业的行为规范。我们可以举的例子来说明。

    加入我们进行一次关于服务的培训。服务的理念的是200%顾客满意。服务的内容是要亲情化的服务。我最常见到的结果是这样的：开始的时候，大家都热情高涨，甚至到处做文件】到处贴标语来宣扬200%服务满意或者亲情化服务。可是热乎劲过去了。或者企业老板、管理层的关注点转移了，这马上就成了两句空话。过了一年物是人非，还会有一茬人来，可能还会做类似的培训，尽管可能会换的名词，但是结果呢?日子就这样日复一日年复一年的过去了。

    餐饮行业里我见过的服务训练，净雅和湘鄂情超越了这个方式，所以得到员工的认同，得到顾客的认同，但是很多老板以为在这两个企业挖来两个人，就会把服务的带来了，来了就马上过培训，结果呢？还是原来的结果。不会有益处。为什么呢?关键还是在于对于培训的认识以及对培训的固化。

    从教育到培训，再到训练，需要体系的变革，需要方法的变革，更需要“翻译”。如果能把公共知识，转化成能产生生产力的“企业知识”就是作为人力资源或者专业训练者需要的一种技能。如果你掌握这种翻译的技能，那你就能训练出N多的学员，他们在你的系统内都是零件，都能快速有效的工作。麦当劳就是如此。对于有潜质，有能力提高的人他们才会给更高的培训，但是那样的培训是脱产的，是再区域大学或者公司统一进行的。所以很多中资企业招来了麦系的人，并不觉得好用，很多时候一棒子打死，活着而盲从盲信，都给企业的成本带来不可估量的损失。