话题背景：

　　这是一家国企改制过来的大型工业企业，经过十年经营，目前盈利状况非常好。尽管改制多年，但企业内部特别是中高层几乎都是前国企工作人员，他们在企业中拥有较高的

威望，亲和力强，也善于维护和员工之间的关系，非常容易相处，这也是国企领导的特点。但问题是在这样的领导下做事情，特别是HR工作往往陷入尴尬的境地。

　　公司的最高层是私营企业班子出来的，非常注重管理，因其是军人出身，要求非常严厉，制度也管的比较死，所以员工抵触情绪很高。而中高层往往采韧稀泥的态度，对某些

无伤大雅的行为采取纵容态度，一方面是因为习惯了国企的管理方式，另一方面则是为了避免员工因情绪过大影响到工作开展。

　　这样，中层人员往往夹在当中难以做人，一方面面临着高层的严格要求，另一方面员工仗着中高层的纵容，根本不听从中层人员的管理。

　　Mogeng发问：

　　公司内不仅仅是HR，就算其他部门也存在同样的问题，大家都很苦恼。如果中高层和最高层的管理要求不统一，作为中层的我们应该怎样处理呢？

　　线：既然你也认为那些是“无伤大雅”的行为，那又有什么问题呢？我个人认为中高层对这些行为的态度不是纵容，而是他们已经炼就了一定的人情世故。HR的作用不是把大

家“管死”，而是“管活”。我的经验是，HR在管理的时候要懂得抓大放小，这不仅会为你积累人气，同时，在你处理原则性问题时，会有更多的理由“严肃处理”。慢慢的，大

家就会知道什么地方是雷区，一碰就死。反之，如果雷区太多，小炸弹到处都是，久而久之，人就会变得麻木，变得无所谓，变得什么人什么地儿都要上去踩一踩。

　　当然，小问题也不是不管，关键你要管得有艺术，这一点不是三言两语就能讲清楚的。有些HR不论大事小事，一遇到触犯规章制度的事就正义凛然，一副全公司就我在为公司

着想的样子。其实，只要当我们能够放松灵活地对待这些问题时，这些问题也就不成问题了。

　　问题的症结在于最高层和中高层沟通不到位，没有统一的管理理念。制订管理制度时很可能没有中高层和员工的参与，才会有制度实施的反弹。可想而知，企业在执行力上肯

定也存在严重的问题。

　　JOHNYCHOW：是否需要“纵容”要看员工工作的完成情况，如果完成得很出色，小事就不要太计较，免得伤了积极性。反之，就不能太“纵容”，小鞭子还是要适时甩个一两下

。

　　排头兵：必须要承认的是，这家企业在整体上应该是好的。国企改革本质上就是文化体制的改革，做好“国家本位”和“利润本位”之间的转换本身就需要付出很大的代价。

　　从大环境来看，HR的工作被一堆事务性的问题包围，很难真正做到对“人力资源”的把握和利用。中国人讲究“中庸”，面对行而有效的科学管理和一言堂的家长式作风，若

无法有效协调，HR们也只能“和稀泥”了。

　　我的建议是，真正的有效管理不能仅仅局限于制度化，当然，人情化也不能视为妥协。把公司文化建立起来，改“法制”为“德治”或许会有更好的空间。

　　　绿茵草莽：HR如果不是总监或经理，就不要凡事都去计较个没完没了。难道企业招HR，就是管员工是不是上网聊QQ吗？

　　作为HR们，应该先看看自己的正事儿做了多少。其他部门对你们的工作评价如何呢？关注员工的计划，看看招进的员工在试用期是否如预料的那样表现优秀，流程、企业制度

是否需要补充。建议去真正的做些实事，即使将来离开了，员工说起时，还有些念想儿。千万别动不动就去模仿预言家的嘴脸，说些企业长此以往会倒闭之类的话。

　　管然：看来应该祝贺你“无为而治”了。

　　我想起来高考的时候，老师特意强调一定要报一个跳起来才或许能碰到的志愿，因为如果第一志愿只报保底的院校，恐怕连这家都考不上。所以目标要高一些，同时尽量努力

去做，当然度的把握很重要，不能适得其反。结果那些看似很高的志愿，往往会有一定比例的学生跳起来够到了。