美国铝业公司位于南卡罗来纳州古斯湾的一个生产厂。

　　经营环保矿场可不容易。因为就算金属较为接近地表，从地下获取金属也会破坏环境，铝就是如此。

　　然而，作为全球最大铝土矿开采商之一的美国铝业公司(Alcoa)已经为自己设定了宏伟的环保目标。2010年，这家公司表示会在今后20年里将自己精炼和熔炼业务产生的碳排放在2005年的基础上减少35%.同样是在2010年，美国铝业公司设立了一个新的职位——首席环保官，由凯文?安东担任，他曾是该公司某业务部门的首席财务官。美国铝业公司将安东20%的薪酬与他在推动该公司环保目标方面的进展相挂钩。

　　美世咨询公司(Mercer)的人力资本业务主管詹妮弗?瓦格纳说，大多数公司并没有将员工薪酬与环保目标直接挂钩，其中包括在企业责任方面处于前沿的公司。

　　除了要制定环保目标之外，企业还必须为有效实施激励性薪酬制定非常明确的目标。2006年，美国绩效制保护委员会(Merit Systems Protection Board)就如何实施激励性薪酬的问题向国会提交了一份报告，其中写道：“企业在决定评估什么、提供哪种奖励时必须非常谨慎，因为他们很可能会得到他们衡量的东西，但这些东西可能是、也可能并不是他们真正想要的。”

　　安东坚称，美国铝业公司的数据不存在问题。“我们已经建立了成熟的工作程序，拥有庞大的绩效历史数据库，因此我们可以自信地说，我们非常了解我们自己的评估工作。”美国铝业公司每年都会根据安东和其他员工是否达成了碳足迹、温室气体排放以及该公司为2020年和2030年设定的其他环保目标来对他们进行评估。

　　在美国铝业公司里，不是只有安东和其他高管的薪酬才与环保目标挂钩。安东说，实际上这种做法在该公司已经根深蒂固。即使是中等部门的负责人，也有部分薪酬与环保目标以及有关工作场所安全性和多样化的目标相挂钩。

　　该公司的环保目标被融入了这个矿业巨头的绩效工资文化。在安东的记忆中，美国铝业公司一直都在实行绩效工资制度，而且他相信这种制度发挥了作用。“关键之处在于，上下一心，设定积极的目标，并确保这些目标与企业发展方向相一致。”

　　但问题是，激励性薪酬对企业来说到底是不是最佳的解决方案?哈佛商学院(Harvard Business School)工商管理教授迈克尔?比尔说，如果薪酬与特定目标结合得过于紧密会迫使员工专注于细节而忽视了全局。

　　他说：“激励本来是萝卜，但在这种情况下却更像是大棒。”激励的危险在于，员工会带着薪酬被扣除的恐惧心理去工作，从而导致对奖励机制的负面、而不是正面看法。比尔指出，要想让员工对奖励机制形成正面的看法，公司的领导者必须制定清晰的目标，然后让员工明白，实现这些目标会使他们更有机会得到晋升或股票期权。

　　“发薪水时，应该让员工觉得这是在感谢他们为公司所作出的贡献”比尔说。“这就是股票期权的价值所在，这就是分红的价值所在。通过这些松散的挂钩机制，我们可以使员工明白，他们也是这个集体的一部分。这是一种截然不同的心理。”

　　比如，斯普林特(Sprint)就采用了松散挂钩的奖励机制。这家公司没有将高管薪酬与环保项目直接挂钩，但企业责任通信官马可?维尔布鲁根?兰德在邮件中写到，该公司里的一些部门在调整员工薪酬时会考虑许多不同的因素，而可持续性就是其中之一。斯普林特CEO丹?海塞曾说，他希望斯普林特的环保计划能使该公司有别于电信行业里激烈的竞争对手。

　　现在，越来越多的企业都加入了环保的行列。“我不认为这种情况只是昙花一现，”美世咨询公司的瓦格纳说。“我想，更多的企业和投资者正开始关注除了财务风险之外的其他风险。我们已经看到越来越多的公司都发布了自愿可持续性报告。”