绩效管理是人力资源管理的核心和重点,但是很多企业的绩效管理却由于种种原因运行状况很不乐观。同时，随着企业人力资源管理信息化应用不断深入，企业已经不满足于通过信息系统简单地管好人头，完成事务性工作。因此，基于全员参与、全过程互动的绩效管理解决方案越来越受到青睐，成为帮助企业真正实现绩效管理落地，驱动组织绩效管理价值提升的有效途径。
一、绩效管理执行中的典型问题
非常普遍的一个现象是，在企业完成了绩效管理体系设计后，理念和方法仍然无法有效落地执行，这是我们主要关心的问题。我们在实施了大量的客户案例后认识到，通常造成这一问题的原因包括：
1、直线经理“软抵制”
“直线经理是人力资源管理的主体”，这一理念已经得到广泛认同。但是在实际的绩效管理中，却发现直线经理的参与度十分有限，至少缺乏主动性，而是被动参与。在企业中经常发生的场景是，绩效专员向直线经理催缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词。最终可能会演变为，直线经理走过场、随意打分,把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认可这一现实。
2、绩效管理执行力衰减
在很多绩效管理导入失败的企业，绩效管理普遍经历了一个从倍受关注到失望、形式主义的过程。其原因固然是多方面的，但其中一个原因是不可忽视的，即绩效管理的执行力问题。
在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方面普遍关注，因此执行效果较好;而随着各方面的积极性消退，绩效管理执行力度减弱，最终滑向形式主义。
3、人力资源部角色尴尬
正如上面所讲，由于直线经理在绩效管理中“不到位”甚至是“缺位”，随着绩效管理执行力的衰减，绩效管理在很多企业变成了人力资源部的事情。人力资源部不停地督促、协调，花费大量精力维持着绩效管理的运转，但除了应用于工资发放之外，无法真正起到绩效管理的作用。人力资源部绩效管理工作劳而无功，遭遇角色尴尬。
4、直线经理与员工沟通互动不畅
沟通互动是保证绩效管理有效落地的一个关键因素，因此直线经理与员工的沟通互动应该伴随绩效管理的全过程，但实际执行中做到有效的沟通互动却存在较大困难。直线经理一方面没有时间，另一方面缺乏和员工面对面沟通的专业技能;而员工缺乏主动性;人力资源部也缺乏有效手段监督沟通过程，其结果自然逐渐式微。
二、问题产生的原因分析
绩效管理执行中的种种问题背后有更深层次的原因：
1、绩效管理成本高
绩效管理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非是指财务概念，而是指绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用;当然还应当包括由于绩效管理流于形式,而同时挤占了业务处理时间所导致的机会成本。
这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因，固然有对绩效管理认识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步，进而造成绩效管理流于形式主义的情况。
2、绩效管理与业务脱节
很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考核阶段，缺乏目标导向，为了考核而考核，与企业整体业务发展存在着很大的脱节。而绩效管理与业务脱节很容易引发直线经理及员工的抵触心理，参与度受到一定的影响。绩效管理既与业务脱节，而管理成本又很高，那么很难得到直线经理支持。
3、公正性缺乏有效的过程控制
公正性是绩效管理发挥作用的根本，但是由于各种晕轮效应、手松手紧等人为因素，绩效结果的公正性受到一定影响。在很多企业，绩效结果的公正性只体现为结果公平，即绩效结果本身是客观公正的，而缺乏前置的过程控制。最终，一旦绩效结果公正性受到质疑，那么整个绩效管理系统就存在崩溃的危险。
4、缺乏有效的规范
很多企业在绩效管理制度中对各主体职责、各环节内容都做了描述和规定，但是这种方式下执行力不强，其原因就在于：一是这些描述往往没有达到可直接落地执行的程度;二是管理成本非常高昂，人力资源部根本无法有效监控。这样就很容易理解，为何绩效管理全过程中，除了考核评价执行较为到位外，计划制定、过程辅导、结果反馈环节执行欠佳，因为大多数企业只有考核评价环节有明确而详细的表单和执行规范，但是也需要人力资源部花大力气催缴。
三、让绩效管理“动起来”
处于传统手工管理模式下的企业，对于绩效管理执行中存在的问题，基本上处于“心有余而力不足”的状态，而信息化的应用则为解决这些问题提供了有利条件。对此，宏景软件在实施了大量客户绩效管理系统之后认为：要实现绩效管理在企业内落地，必须将直线经理和员工动员起来，真正实现从计划制定、过程辅导、考核评价到结果反馈的全过程沟通互动。
下面从员工绩效管理的各环节对信息系统如何实现支撑全过程沟通互动作具体介绍：
1、员工绩效计划制定
员工绩效计划的制定需要直线经理与员工充分沟通确定。基于信息化系统，这一过程将得到有效保障，并且不受时间、地域限制，随时随地进行。
在系统环境下，员工可登录自助平台编制计划，提交上级审批;当直线经理登录经理自助平台，系统就会自动发出提醒，提示他对员工工作计划进行修改、调整、审批，而且相关计划修改、调整记录都可以进行完整的存档。
当然，直线经理也可将部门计划在所属员工中进行分解。目标的层层分解过程清晰地展现出来，各层次目标、任务之间的关联关系、责任人、完成状况一目了然，清晰、及时地了解战略目标在各个部门的完成情况，随时监控目标的执行情况，发现偏差及时纠正。
2、绩效管理过程沟通辅导
绩效管理强调绩效计划执行过程的沟通辅导，而实际应用中这个沟通过程在很多企业难以规范。员工可以通过自助平台随时向上级汇报每项工作的工作进度(见下图中显示工作进度百分比的状态条)，也可以通过系统中的日报、周报等工具向上级汇报工作进度，并且可将工作成果作为日报、周报附件上传给直接上级;上级也可以通过上述系统工具对员工进行反馈、指导。更重要的是，企业可以根据需要将各类表单工具预置到系统中，有效降低沟通成本。
当然间接沟通无法取代面对面的直接沟通，但却是目前沟通不力现状的良好解决方案和直接沟通的有力补充。
3、精细化的考核评价控制
在考核评价阶段，企业可以根据需要进行个性化设置，避免各类误差，比如对打高分或低分的比例进行限制以避免手松手紧的问题，也可以让直线经理对极端打分情况进行特别说明，这些个性化设置可以为绩效管理的公正性提供有效支撑。
必要的话，还可以使用系统中的考核结果强制分布功能，比如可按照企业要求，将员工绩效等级与所在部门绩效等级进行联动，部门绩效等级越高则员工中高绩效等级员工比例可越大。这个过程都可以在系统中按需预置、自动实现。
4、绩效结果反馈
前面所说的绩效管理过程中的大量沟通，更紧密地将绩效管理与企业业务管理结合在一起，为直线经理对员工的过程辅导提供了沟通平台。
在绩效管理结束后，员工可以通过自助平台及时查看个人绩效。而直线经理能够根据需要自定义模板，生成评语及综合测评表，进行必要修改即可用于绩效反馈。此外，系统还能完成绩效申诉，提高员工的公平感。
多样化的绩效沟通与反馈渠道能够大幅度改善目前直线经理在绩效沟通反馈环节较弱的现实。
四、简要总结
绩效信息系统的目标是让绩效管理真正在企业中“动起来”，全员参与、过程互动。正是绩效信息系统为直线经理和员工的职责和管理行为提供了具体的操作平台，并大幅度降低了管理成本，提高了管理效率，提升了管理便捷性，才能够达到让绩效管理“动起来”的目标。绩效管理理念、方法、职责再转化为流程、表单固化到信息系统之中，这样员工和直线经理就可以按照系统流程设置依次完成“计划、跟踪、评估、反馈”的PDCA过程。
与基础人事信息、薪资和考勤模块有所不同，绩效管理不仅仅只有HR部门内部使用，而是贯穿了企业管理层、执行层和一般员工等各个层面的全员综合应用平台。同时，绩效管理强调从设定目标、过程辅导、绩效结果反馈的全过程沟通，因此绩效管理平台必须支持连续互动过程。
只有让绩效管理真正“动起来”才能够真正发挥绩效管理的价值，这也是评价绩效管理软件的基本标准。
