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“知识型团队”该怎么管

时间: 2013/6/8 11:21:47 来源: 博天人才点击：16219

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Facebook上市后的意向一向是备受各界重视。其CTO布莱特·泰勒随后宣告离任创业的音讯更是将Facebook面向了言论的风口浪尖，咱们关于Facebook往后是不是有才干留住泰勒这样的知识型天才职工，一向抱有疑问。人才流失的危险日益急迫。不仅仅是Facebook作为互联网作业的典型，其他知识密集型作业的大都公司遍及面对人才流失率高的疑问。离任创业和频频换岗变成知识职作业业的一大特征。如此，知识型职工管理的难度可见一斑。
　　什么样的职工是“知识型职工”？首提“知识型职工”（Knowledge Workers）概念的是管理学大师彼得·德鲁克，他指出“知识型职工”即“那些把握和运用符号和概念，运用知识或信息作业的人”。跟着知识经济和信息时代的不断深入，知识型职工的集体规模也在不断扩大，简直每个作业和公司的每个环节都有知识型职工的身影。在智力密集型的公司，对本钱的依靠往往小于对人的依靠，知识型职工在为公司发明杰出绩效乃至变成公司中心竞争力的重要组成部分的一起，也在因为他们不相同于普通职工的共同集体特征，对公司的管理者们提出了更大的应战。这正如福特汽车创始人亨利.福特感叹的：“正本只想雇一只手，但每次来的都是一自己”。
　　与普通职工比较，知识型职工把握丰厚知识和信息资源，着重自我价值完成，激烈的立异认识和独立的特性思维，他们不是流水线上的某个工序，他们的安身之本在于知识的储藏和杰出的立异。知识型职东西有较强的表现欲，巴望在作业中展示自我、证明自我、完成自我，并期望本身价值能得到社会、组织以及其他个别的充沛尊重和认可。成就感带给他们的满足感可以是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型职工更情愿承受有应战性的作业，发扬专业专长、完成事业成功关于他们来说可以比物质奖励更重要。此为，知识型职工对专业和作业的忠实往往大于对组织的忠实。特别的集体特征也赋予他们随时承受新作业、迎候新应战的才干与自傲。当现有作业无法供给杰出的发挥渠道和作业展开空间，自己价值得不到极好的表现时，知识型职工很简略挑选忠于抱负和自己志愿转而投向新的组织或新的作业。
　　因而，德鲁克很早就提出知识型职工的管理是20世纪最大的管理难题。怎么管理好知识型职工，充沛发扬其潜能，进步其作业效能，一向都是现代公司不断考虑的、经久不衰的论题。是奉若神明仍是法度威严？是股权加薪仍是文明浸透？是管理他们仍是效劳他们？笔者以为，知识型职工的管理与所在社会文明特征密不行分，在不相同文明背景下，对知识型职工的管理方法和侧重点不尽相同。联系多年管理实习，在此谈一谈受传统文明影响，中国公司知识型职工怎么管理，期望可以致使咱们的考虑。
　　知识型职工亦是组织的一部分
　　谈到知识型职工的管理，咱们首要要清晰这样一个准则，即知识型职工无论身份怎么特别，他仍然是公司这个组织体系的组成部分。若是孤立的看待知识型职工，一味的姑息他们的特性化诉求，是无法处置好公司利益与职工利益的平衡联系。
　　任何一个老练的公司，都有其清晰的展开方针和相对安稳的管理生态环境，在施行人道化管理的一起，必需求统筹组织全体利益需求，若是违反了这样一个准则，只会致使管理者苦不堪言，职工牢骚满腹的成果，公司与职工“同归于尽”。
　　诸葛亮挥泪斩马谡的故事咱们耳熟能详，马谡作为蜀国知识型职工的典型代表，从前得到蜀国高管诸葛军师多么器重，但一场战争下来，马谡没有依照组织需求作业，而是按自己的片面志愿行事，给组织的利益造成了重大丢失，最终也只能落得个诸葛心痛不已，马谡小命休矣的“双输”下场。
　　华为作为中国IT作业成功公司的代表，它的知识型职工集体多么之巨大，但任正非在华为内部打造的“过冬理论”、“狼性文明”、“加班文明”，正是根据对公司全体展开的考虑，他一向深信没有公司的成功就没有职工自己的成功。
　　因而，在公司之中，只要特别的作业，没有特别的职工，当知识本钱与公司方针共一起，知识本钱关于公司而言才是一种可支配的资源，只要在这一条件下去整理对知识型职工的管理方法，才不会呈现舍本求末的状况发作。
　　品德为先是标准
　　“以德为先”，是知识型职工选拔与运用的重要理念。在中国古代，对“士”的评估，需求首要具有杰出的品德质量，其次才是才智才学的表现。
　　司马光在《资治通鉴》中从前说到：“才者，德之资也；德者，才之帅也”，西晋史学家陈寿也从前说到：“士有百行，以德为先”，他们在评判知识型职工的标准上，均给出了相同的答案，即“德”处于首要方位，是选拔人才和运用人才的条件。孔子在《论语》中也说道：“骥不称其力，称其德也”，意思是评估良马不在于它的力量，而在于它的质量。
　　在知识经济时代，具有品德操行的知识型职工将会尽其所能的为公司发明杰出绩效，而那些在品德上有疑问但作业才干很强的职工，就像定时炸弹相同，随时有可以给公司带来不行拯救的丢失。因而，在人力资源管理的办法东西非常老练的今日，国内许多公司仍然沿袭“德、能、勤、绩、廉”的查核评估维度，正说明晰这一点。
　　2012年，政府对国家公务员的招录也初次将“官德”归入调查规模之内。由此不难看出，知识型职作业为公司的“宠儿”，在重视其知识技术的一起，更要重视知识型职工的品德操行，那些恃才傲物，与公司离心离德，没有团队精神，没有敬业精神，乃至为了一己之利不吝损坏公司全体利益的职工，是肯定不能得到公司的尊重和重用的。
　　人道化管理是手段
　　说到知识型职工不能不谈一谈“人道化管理”。人道化管理是公司处置与知识型职工管理联系经常被提及的理念、办法和手段，它是在整个公司管理进程中充沛注意人道要素，以充沛开掘人的潜能为己任的管理模式，当前人道化管理理念现已被大都公司所承受。
　　人道化管理的方法许多，包含情感管理、民主管理、自我管理、文明管理等，但笔者以为，公司施行人道化管理的关键在于“公正”二字，可以说“公正”是人道化管理的根底。
　　“不患寡而患不均”这句出自《论语》的金玉良言，无论遭到后人多少的诟病，但不行否认的是它确实是中国知识型职工心思的真实写照。那么啥是公司的公正呢？公正不是“大锅饭”，不是“平均主义”，不是鼓励成果的肯定公正，而是评估进程的相对公正，公正的起点应是职工在公司的展开机会，应是科学体系的鼓励机制。
　　我从前效劳过这样一家高科技公司，老板为了调集职作业业热心，为职工建了簇新的食堂，置办了主动洗衣设备，装备了上下班车，乃至公司每年会拿出几百万元组织职工出国旅行。但可悲的是，因为公司的鼓励机制呆板死板，没有构建合理的职位晋升通道，这家公司的高档技术人员流失率非常严峻，即便留下的职工，也是天怒人怨，底子不买老板的帐，纷繁以为老板的“人道化管理”，是小恩小惠，无非是收买人心之举，公司运营功率低下。
　　同样是人道化管理，IBM职工在上班着装上有这样一个需求，无论职位凹凸，都需求穿西服打领带，而微软职工的上班着装需求是无论职位凹凸，都答应穿T恤和牛仔裤，看似不相同的管理需求，但背面却都表现着天公地道的公正性。
　　由此可见，营建公正揭露的鼓励机制与准则渠道，是公司施行人道化管理的关键，是保证知识型职工发明杰出绩效的基本保障。
　　管理者涵养是关键
　　公司除了秉持人道化管理理念以外，管理者本身的涵养也平等重要，管理者的才干、品德、风格将直接影响对知识型职工管理的作用。
　　受中国传统文明影响，中国的公司内部往往更像一个家庭，着重等级观念，职位与职位之间是上下级的传承联系。因而，在这样一个组织里，领导者需求起到表率作用，只要这样才干使团队构成合力，才干“服众”，管理知识型职工集体更是如此，正如孔子所说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。“修身，齐家，治国，平天下”是儒家的重要管理思维，它叙述了一个领导者的生长途径是从自我涵养的晋升开端的，这种“修己安人”的管理哲学，愈加充沛说明晰管理者本身涵养的重要性。
　　由此可见，作为一个合格的知识型职工集体的领导者，他应是一个作业教授，他具有高度信赖感和品德操行，他是一个交流高手，可以倾听和化解团队对立，他是一个首领，可以带领团队不断战胜各种艰难险阻。
　　可以说，知识型职工管理是一项即简略又杂乱的作业，简略在于知识型职作业为职工集体的组成部分，需求与组织方针和管理环境保持共同，不能孤立的、过火的着重知识型职工特性化诉求；与此一起，知识型职工管理需求与社会文明、公司文明、公司管理实践紧密联系，有用展开人道化管理，晋升领导者本身素质，活跃调集知识型职工的片面能动性和发明力，不断为公司发明杰出绩效。

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