“绩效管理是分三步走的对话过程”，这是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，何种状态下都要遵循的东西。在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变的原则，经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。
我们通常所做的绩效管理或者绩效考核一般都是单方面的，都是经理的事情，是经理管理员工、经理考核员工。很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。
绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程。它不是经理对员工做某事，也不是简单的绩效考核，而是经理和员工的对话过程。绩效管理成败与否的关键在于经理和员工的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。
因此，成功实施绩效管理，必须做好经理和员工的对话，让绩效管理成为经理和员工的对话过程。
三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。
第一步：对话绩效目标
实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求与公司的发展相一致。
绩效管理是服务于公司的远景和战略的，帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司的目标与任务是什么。
这是经理和员工对话的一个重要内容，经理必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。
这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。
绩效管理的基石是员工的职务说明书，职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，更是绩效管理的必备文件。离开了职务说明书，绩效管理就没有了基础，没有了准确性，就会成为空中楼阁。
所以，经理和员工的手中都应该有一份员工的职务说明书，根据职务说明书的任务描述和任职要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
员工本年度的主要职责是什么？
员工为什么要从事那些工作？
员工完成任务时有哪些权力？
哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
经理如何判别员工是否取得了成功？
经理如何才能帮助员工完成他的工作？
员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
目标要符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。
每一项目标都应该是可以衡量和考核的，不可衡量的目标最好不要出现在目标管理卡里，因为这样只能给经理带来麻烦。
还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作，总经理也不宜过多干涉。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理就是这个单位的绩效负责人，只有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核。这也符合提倡什么考核什么的管理哲学。
第二步：对话业绩辅导
绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标管理卡的内容。
业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定也是业绩辅导的一部分，业绩辅导的过程应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？
了解员工的工作进展情况；
了解员工所遇到的障碍；
帮助员工清除工作的障碍；
提供员工所需要的培训；
提供必要的领导支持和智力帮助；
将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
绩效沟通时经理应做到如下几点：
每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
督促每位员工定期进行简短的书面报告；
非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；
当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
第三步：对话业绩评价
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时候。
业绩评价会议的意义和作用：
给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
用于决定提升、涨薪、晋升、解雇等所需的信息；
是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平；
是一个认可优点和成功的场合；
是下一年的绩效计划工作的基点；
提供有关员工如何才能持续发展的信息；
业绩考评会议的原则：
1.一致性
在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；
2.客观性
考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；
3.充分性
考核是基于员工的整体表现而做；
4.公平性
考核要确保标准的公平性；
5.公开性
员工要知道自己的详细考核结果，公司有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；
业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。
在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。这里，经理也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是过程对话的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可。
所以经理在业绩评价中应扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。
对话过程的控制
最后，还有一个问题需要经理特别注意，就是你如何控制绩效管理的过程，如何保证你的评价的公平与公正？
这也是有效控制绩效管理过程所必须注意的一个重要方面，应当引起广泛的注意。
最好的办法就是做绩效记录，形成管理文档。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
结束语：绩效管理没有完美的模式，却有成功的方法，“目标+沟通”的经理和员工对话的管理方式无疑能帮助我们有效实践绩效管理。
