公司在推动一些工作或项目的时候，总是希望团队成员能够齐心协力将工作推行下去，而且能够得到自己想要的结果。这与公司发展一样，公司为了获取更高的利润，为了能够发展的更加壮大，也想通过一个平台或者工具来实现自己的目标，这就衍生绩效管理，虽然这是起源于西方的管理经验。如果我们仅仅是因为为了达到或收获更高的利益而推行绩效管理的话，我们推行的绩效管理结果很容易出现水分。

 

       在这个追逐利益、唯利是图没有信仰的年代，我们推行绩效管理的直接结果就是无果而终，因为每个人都是趋利避害的，在利益面前，所有的人都会努力实现自己利益最大化，所以，绩效管理如果单纯的从利益角度出发，那我们收获的结果也将是人人高兴，唯独一人不高兴，谁不高兴？自然是老板。为什么？因为指标结果很优秀，员工收益都很高，唯独公司问题一堆堆，经营结果不见好。这就是绩效管理背后的问题。

 

      绩效管理这项工作本身的初衷应该是发现问题，通过上级与员工的沟通面谈，了解问题的本质，为员工提供资源或支持，来减少问题；换句话说，绩效管理应该是管理者获取信息的一个渠道，通过掌握的信息，来判断决策，最后通过员工来实现目标，关于利益，是为了奖励员工的努力，支付的成本。而在绩效管理推行过程中呢，事实变成了员工获取奖励为先，至于问题是否能够解决反倒变成次要的了。为什么呢？因为管理者为了圈住自己的人脉，彰显自己人格魅力，将实现员工利益最大化变成了管理的主要任务，有错吗？没错，但是，不管从员工本身来讲还是从管理角度来讲，员工是有思考能力和判断能力的，当他发现绩效管理是如此这样的逻辑时，领导的人格魅力非但没有建立起来，员工还会抱怨形式化的绩效管理既没有让自己学到东西，反而成为工作中的包袱，所以这样的管理者是不负责的，然而这样的管理者却在职场中比比皆是。

 

      本人认为在中国现在的这个环境下，推行绩效管理工作，无非是给一些咨询公司增加收入的来源，给人力资源部门增加一些看似很重要的“权利”，而真正带给企业的是无谓的人工成本浪费和渐行渐远的经营目标。这样说可能有些绝对，也不乏有些公司的绩效管理推行的好，需要验证的是绩效管理推行的长久性，绩效管理数据带来的价值参考性有多高。

 

       绩效管理既然无法正常运转，那我们该用什么样的方式来衡量工作呢？本人认为绩效管理不是不可以推行，是我们再推行的时候，是否看清绩效管理的本质。再如，我们是否可以为我们的工作建立标准化，标准中就加入的工作本身的目标是什么，流程是什么，资源是什么等等，让员工按标准去做，这就是员工在岗位的职责标准。当然，还有很多方式，可以来衡量，这需要我们HR的从业者在工作中不断总结、摸索、创新和沉淀。