与从别的公司聘请高技术人才相比，选择留住和培养内部人才的成本会低一些。领导力专家建议公司可以在内部制定一个领导力发展计划，然后挑选那些具有高潜力的员工，让他们参加公司举办的为期多年的系列培养计划。培养计划内容涉及导师制，管理类培训，拓展性任务以及课外辅导等。目的是提高这些领导候选人的各方面的能力，并让他们对公司的发展有一个更广阔的前景。
 
        针对如何执行这个培养计划，我们有这些建议：

       实行不同岗位的轮岗
 
      让领导候选人在公司的不同岗位进行轮岗，这样他们就有机会接触到公司的不同部门，并从中获得新技能。

      挑战陌生的工作领域
 
      拓展性任务是以成长为导向的，具有一定的冒险性。其设计目的在于让领导候选人不使用他们以前的工作技能。这样即使培训计划失败了，他们从失败中吸取的教训也很有价值。因为他们不仅学会了新的技能，还增加了对自己的信心，也更加坚定了他们的承诺。
 
       创建指导计划
 
       一般来说，企业资深员工都会和资历稍浅的员工搭配一起工作,或者有些计划需要在别的公司的相关人员指导下才能完成。因此，需要为这种工作关系制定明确的指导方针。当这两类人第一次一起配合工作时，就要确定他们沟通的机制——何时碰面，多久碰一次，在非碰面的时候如何交流沟通？在真正开始一起解决某个具体问题之前，双方应该互相了解，包括了解双方的工作作风，个性特点以及家庭背景等，从而建立起对彼此的信任，为以后的工作奠定基础。
 
       确保领导候选人能够得到及时的反馈和辅导
 
       企业希望领导候选人的各方面能力能够得到提高，而不是越变越差，所以要确保他们在接受新任务时可以获得足够的支持。及时的评价可以帮助企业尽早掌握和解决可能出现的问题。
 
       多听取老员工的意见
 
       不要让那些经验丰富的老员工，在退休前还没有将他们以往的工作经验传授给新员工。所以需要制定由老员工帮助高潜质的未来领导成长的辅导计划。为了让老员工即使在退休后也可以继续为新员工提供帮助，可以和他们重新签劳动合同或是以兼职的形式。
 
       允许领导候选人退出培养计划
 
       并非所有领导候选人都有成为优秀领导人的潜质。如果需要的话，可以再挑选一些领导候选人加入培养计划，必要的时候，也可以从公司外部寻找合适的人才来完成该计划。领导候选人的选拔应该是一个持续进行的过程，不需要所有新加入的候选人同一时间参与到培养计划，只需要让早期加入培养计划的领导候选人继续指导后加入的候选人。