在人力资源管理方面，许多企业正在犯一些常识性的错误。比如说，当前我国的许多企业认识到，传统的薪酬体系不利于奖优罚劣、奖勤罚懒，也不利于留住人才和强化企业的竞争力，因此，大家都在忙于进行企业内部薪酬体制的改革，但是很多企业发现，改来改去，总是找不到一种很好的办法解决原来存在的问题，往往是没能充分地解决旧的问题，却又产生了新的问题。其实，单纯改革工资体系很难达到提高员工满意度和激励员工的目的。因此，要想搞好薪酬体制的改革，企业必须在工作设计与工作分析、绩效管理、晋升、培训以及招募、甄选等其他人力资源管理环节上也进行配套的改革，立足于建立起人力资源管理的大系统，如果仅仅是在薪酬管理领域瞎折腾，是很难彻底消除在收入分配领域出现的问题的。
事实上，人力资源管理本身就是一个大系统，很多企业在人力资源管理建设过程中所犯的许多错误都是由于没有看清这个系统本身的全貌而引起的，比如仅仅重视竞聘上岗而不重视绩效管理，结果导致竞聘上岗的人仍然缺乏积极工作的动力；再比如单纯强调培训的重要性，但是却未将员工知识和技能的改善作为加薪和晋升决策的重要依据，结果导致企业花了很多钱搞培训，员工们却并不领情，不是以工作忙为借口不积极参与，就是被强制要求来到课堂后却在打瞌睡。
企业人力资源管理的核心功能不外乎吸引、保留、激励、开发。吸引即从劳动力市场上（其中包括其他企业中）吸收优秀的人才加盟本企业；保留则是指一旦优秀人才进入本企业，在对企业有价值的情况下，设法使其心甘情愿地在较长一段时期中为企业服务；激励是指激发员工的工作积极性和创造性，以达成优良的工作绩效，为组织目标的实现做出贡献；开发则是指为员工提供不断学习和进步的机会。为达到这四个方面的目的，必须围绕企业的经营发展战略，在组织结构设计、工作分析与工作设计、人力资源规划、招募与甄选、绩效管理、薪酬管理以及培训开发等几个方面做出全面的努力。
笔者根据对人力资源管理的长期理论研究以及在中国企业中的人力资源咨询实践绘制了下面这张图，尽管不一定能够完全讲清楚人力资源管理中的所有关系，但是对于帮助大家理解人力资源管理的系统来说，还是有一定用处的。
第一， 企业的人力资源管理工作必须围绕企业的经营发展战略，同时要体现企业核心价值观以及经营宗旨或使命的要求
企业人力资源管理的核心目的是帮助企业实现发展战略及远景目标。因此，明确企业的经营发展战略是企业人力资源管理的第一步。比如，一家准备以创新性的产品以及产品更新换代的速度打败竞争对手的企业，就必须以比较高的工资水平吸引敢于冒险和富有创新精神的员工，同时它可能不会刻意强调员工的长期稳定性。但是一家以成本领先战略为导向的企业所需要的则可能是技术娴熟、长期稳定型的员工。因此，企业必须根据自身的战略来确定人力资源管理的基调，而不能盲目模仿和借用其他企业的人力资源管理战略。
第二， 企业必须根据自己的发展战略设计科学合理的组织结构，同样，无论是采用传统的直线职能制组织结构，还是事业部制、矩阵制或者更为现代的流程式组织结构，都需要根据企业自身的经营状况来定
在组织结构设计完成之后，企业需要做的是进行工作分析。所谓工作分析，就是指对企业中的每一个岗位或职位上的人应该做什么，应当达到何种标准以及从事这种工作的人所应当达到的任职资格条件进行分析。工作分析的结果是工作说明书，工作说明书中包括工作描述和工作规范两个组成部分。工作描述是对工作本身的内容、职责以及绩效标准所做的描述；而工作规范则是对任职资格所做的一种书面表述。工作分析是企业人力资源管理的一个基础或平台。它因为确定了不同岗位的任职资格而为招聘、甄选、培训提供了标准和依据；它因为明确了岗位的工作内容、职责以及任职资格要求而为工资决策提供了依据；此外，它还是企业绩效管理系统的一个重要基石，帮助企业确定了绩效评价的标准同时还有助于具体的岗位绩效目标的界定。
第三， 如果说组织结构设计和工作分析将企业中的“事”明确下来了，那么人力资源规划和招募甄选活动则是要解决做事的“人”的问题
有效的人力资源规划有助于企业避免用人的时候找不到人，而在不需要人的时候企业里却囤积了大量冗员的情况出现。当然，人力资源规划还包括企业对于人力资源的质量需求及其供给之间的匹配性的规划，这是企业人力资源招募和甄选的重要依据。
招募是要解决如何获得相应数量的求职者的问题，而甄选则是要解决如何从求职者当中挑选出适合企业需要的人的问题。在招募和甄选中涉及到很多技术性的问题，比如，招聘广告的刊登，与猎头公司、高校以及专业团体的合作，面试，心理测试，求职者背景核查等等。招募和甄选对于企业越来越重要，这一方面是因为企业找到合适的人从事各项工作是决定企业竞争力的一个重要因素，另一方面也是因为相关劳动法律法规的健全使得企业解雇劳动力的程序变得越来越复杂。
第四， 绩效管理是企业人力资源管理的一个核心环节。如果说组织结构和工作分析解决了“事儿”的问题，招募和甄选解决了“人”的问题，那么绩效管理实际上是解决了“人”是否做了“事儿”的问题以及到底做得怎么样的问题
绩效管理体系是确保员工的工作活动和工作行为对企业的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制。绩效管理所要达到的是三重目的，一是战略目的；二是管理目的；三是开发目的。战略目的是指帮助企业实现战略目标，管理目的则是指将绩效评价的结果作为加薪、确定奖金、晋升、培训以及调动乃至解雇的依据。开发目的是通过绩效管理过程帮助员工不断改善自身的知识、技能以及能力，从而满足员工不断成长的需要。当前我国很多企业将绩效管理的中心单纯放在了考核和评价上，尤其是放在了工资和奖金的决策方面，这种片面性的错误没有使企业绩效得到改善，反而导致了员工更大的不满。
第五， 薪酬管理是人力资源管理流程的一个靠后一些的环节
良好的报酬体系是确保员工的工作积极性以及对企业的忠诚度的一个重要因素。此外，由于外部竞争越来越激烈，薪酬管理在关注企业内部公平性的同时，更多的还需要关注薪酬的外部竞争性。从图中不难看出，一方面，有效的薪酬管理取决于完善的工作分析、绩效管理体系以及培训开发体系的建立，另一方面，有效的薪酬管理又会增强绩效，强化员工接受培训和开发的动力以及有利于企业吸引到优秀人才。需要注意的是，薪酬管理的问题绝不仅仅是分馅饼或分蛋糕的问题，而是如何引导员工朝着组织目标实现的方向努力的问题，以及贯彻企业价值观和企业文化的问题。
第六， 培训开发是任何企业都不能忽视的一个重要环节，即使企业一开始时确实吸收了优秀的员工，但是如果没有一种持续学习和开发的机制，再优秀的员工也可能会成为落伍者
由于培训开发已经成为企业对于员工所承担的一种重要社会责任，在企业无法为员工提供终身就业保障的情况下，为员工提供一种终身就业能力就成为企业与员工之间的一种新型雇佣契约。因此，不能为员工提供足够培训和开发的企业将会发现，自己不仅面临生产率下降的危险，而且会遭遇人才流失的困境。这也正是学习型组织在最近10年来成为一个几乎家喻户晓的概念的根本原因。这就要求企业必须认真对待培训问题，加大投入力度，同时，由于培训投资的水平越来越高，也要求企业必须仔细地选择培训项目，设计培训课程，对培训的效果及其成本－收益进行细致的分析。（刘昕）
来源：中国劳动社会保障出版社
