一个健全的考核体系，首先是要有一套科学的考核制度，有一套符合实际的指标体系。除此之外，还有一个不可或缺的问题，就是考核者的训练手册。
经过资格考试才能执法
我们知道在绩效考核当中，考核员工或各级经理的应该是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企业内的执法，如果法官误判，一方面可能给员工造成利益的损失，影响到一个员工对公司整体上的认同，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。
因此考核者的训练手册非常重要。考核者往往处于一个法官或裁判的位置，法官和裁判都要持证上岗，只有经过专业的训练上岗，他才能做出比较公正的、专业的判断。
而现在我们的经理人当他处在考核者的位置上的时候，很多人是没有经过训练，就匆匆忙忙去对别人进行考核和评判的，这样的法官和裁判不出错才叫怪事！
考核者不光意味着权力还意味着责任。怎么担当这个责任？就是要对考核者进行训练，一般来讲有５个环节，这５个环节正好构成了我们平常所说的“绩效循环”。
第一个环节，设定绩效标准
考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准，否则就会出现混乱。
第二个环节，绩效观察
设定了绩效的考核标准以后，就要对员工进行绩效观察，以便做出准确的判断。但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判，主观随意性比较大，极易造成下属不服。怎么克服这个问题呢？
1、合理安排考核期。有两种情况很容易造成绩效观察的失败：一种是考核时间过长，比如按年度考核，这样很容易造成你只记得你感兴趣的或者你印象最深的事情。一种是考核太频繁，使考核流于形式。
比较合理的安排是，普通的员工按月度考核，中层按照季度，高层按照年度。高层主要是看整个年度组织目标的达成，中层主要是看阶段性目标的达成，执行层的员工要么是关注目标，要么就关注过程。
2、先设定关键事件，再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢？可以先设定关键事件：假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳了，这就算你有创新能力。因为工作过程当中会发生很多事情，我们一定要抓住主要的，否则，员工不知道朝什么方向努力，我们也不知道怎么来判断。
第二个关键要点就是，所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定的这几条来评判他，这种考核就毫无意义了。
3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力不放心，老是叫他这么干叫他那么干，这样在评判的时候，很容易着眼于一些很细节的事情上，而对于下属来说，你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜，事先设定的关键事件忘了，把下属要补的短板也给忘了，所以我们要对考核者进行训练。
第三个环节，绩效考评
对于绩效考核，企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势，给大家打的分都差不多，特别好的没有，特别差的也没有，解决这个问题也比较好办，有几种思路。
1、强制性分配。所谓的强制性分配有一个特点，就是在一定的样本量里面按比例分配，比如5%优秀，10%良好，60%一般，20%较差，5%最差，不过这要在部门比较大、人数比较多的企业才好操作，如果只有3个人就没法分啦。
2、按职类考核。就是在公司分若干个职级，比如M级代表的是管理者（manager）、S级代表的是文员(secretary）、W级代表的是职工（worker），然后把相同的职级放在一起考核，比如说所有文秘的薪酬都处于同一个等级，这样就可以避免集中的趋势。这也是我在很多企业里都倡导的。
3、绝对考核法。绝对考核法有很多地方在做，年薪制是最常见的形式，它主要是按照你阶段性的目标达成了没有,来付薪，至于公司亏损不亏损，这和你没关系，你只要把这个目标达成，我就承诺你多少年薪，这就是绝对标准。
部门里的绝对标准就是我给你设定目标，然后看你达到没有。我是拿你和给你事先设定的目标达到没有来比，而不是拿你和别人比，别人是否完成任务都不影响最后给你的薪酬（包括奖励）。
第四个环节，绩效面谈
谈到绩效面谈大家都觉得流于形式，主要的原因有这么几个，一个是没有从绩效面谈中尝到甜头，一个是整个公司的管理水平比较低，你要谈绩效面谈，他觉得你在瞎扯，或者就把它当作一个玩笑。再一个就是对绩效面谈的技巧和方法还不太掌握。
由于中国企业绩效面谈的方法很多时候是学的国外的，国外的绩效面谈一般和绩效评估结合在一起，而我们更多的是和考核结合在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。
要解决这个问题，我想第一项就是做好面谈的准备工作，最有效的不是面谈的时间，地点的准备，而是先写好个人总结和述职报告。这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与我们的评价接近的话，那我们跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。
个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理，原理很简单，就是先设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。一般而言可以分为四个部分来写：
第一步，回顾绩效。先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！
第二步，对应着绩效标准描述工作表现。凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我的考核目标呀。
第三步，自我评价。如果他回顾的这把尺子和我们的是一致的，它对应的这把尺子描述的工作表现和我们又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。
第四步，提出改进的计划。
第五个环节，绩效改进计划
通过前面四个环节，我们帮助下属找到他的短板，然后把它作为下次考核的标准。这实际上是一个不断循环的过程。
所谓的考核者训练就是围绕绩效循环展开的，而考核者的训练手册实际上就包含了考核者应该具备的一些基本技能以及工具表单。
过去考核的工作都是人事部门的事，那么现在我们知道了，考核的第一责任人应该是它的直接上司，不是人事部门也不是老板。那么就要对考核者进行训练，就要建立和完善考核者的训练手册。
