案例 通常来说，企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。这种价值观、态度和做事方式可以使一个企业保持相对长期的繁荣，也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产。
2001年，沃尔玛 (Wal Mart)公司全球的销售额将近2200亿美元，利润额达到103亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在沃尔玛的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。山姆·沃尔顿先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则，这十条原则最终成为沃尔玛公司的企业文化，指导着沃尔玛全球业务的发展。
同年，美国安然 (Enron)公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻；安然公司股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了安然公司破产的原因。90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使安然公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生；内部的互相评估制度导致了唯诺适从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。
国际商用机器公司（IBM）前总裁小托玛斯认为，“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”当然，只有朝着共同目标的力量和潜能的发挥才会真正产生作用。那么，公司采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢？企业内新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于我们所说的企业文化的力量及其对员工的吸引力。
案例点评 点评人：陈雷川，德鲁克专家，北京光华管理研修中心专职教授
企业文化一度曾是报章杂志所探讨的管理热点话题，对此，德鲁克的话一语中的：企业文化，应该利用它，而不要失去它。
企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。一个公司的企业文 通常来说，企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。这种价值观、态度和做事方式可以使一个企业保持相对长期的繁荣，也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产。
2001年，沃尔玛 (Wal Mart)公司全球的销售额将近2200亿美元，利润额达到103亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在沃尔玛的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。山姆·沃尔顿先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则，这十条原则最终成为沃尔玛公司的企业文化，指导着沃尔玛全球业务的发展。
同年，美国安然 (Enron)公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻；安然公司股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了安然公司破产的原因。90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使安然公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生；内部的互相评估制度导致了唯诺适从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。
国际商用机器公司（IBM）前总裁小托玛斯认为，“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”当然，只有朝着共同目标的力量和潜能的发挥才会真正产生作用。那么，公司采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢？企业内新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于我们所说的企业文化的力量及其对员工的吸引力。
案例点评 点评人：陈雷川，德鲁克专家，北京光华管理研修中心专职教授
企业文化一度曾是报章杂志所探讨的管理热点话题，对此，德鲁克的话一语中的：企业文化，应该利用它，而不要失去它。
企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定势和标准。这些思维定势和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。
许多企业把失败归咎为企业文化陷入泥沼，但是没有意识到企业需要改变的应该是其根深蒂固的习惯。消费者已经变得越来越挑剔，要求及时交货；对质量和服务的要求也越来越高；随着企业产品的生命周期的缩短，企业推出新产品的时间也变得越来越短。企业外部环境的变化是导致企业改变行为的直接原因。
在这种情况下，企业需要的是行为上的改变。如果把着力点错放在“变化中的文化”上，是不会促成和产生这些行为的变化的。文化——无论如何去定义——是持续性的。按照德鲁克的观点，日本是所有非西方国家中唯一成为现代社会的国家，因为在100多年以前，它的改革者就有意识地使新的“西方化”行为建立在日本的价值观和传统的日本文化基础之上。现代的日本企业在形式上是完全“西方化”的，但它们是作为一种容器，里面装的是一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统的文化。比如，公司对雇员和雇员对公司的终身义务；或以集团方式组织行业，即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为“诸侯”联结在一起，形成集团。
中国很多企业的变革恰恰相反，是试图去改变自己的文化。德鲁克认为这样做的唯一结果就是遭受挫折并导致摩擦和混乱——而在行为上却没有变化。
所以，如果你一定要去改变的话，应该是习惯，决不要轻易改变文化。德鲁克还给出了具体的建议：
首先是要确定需要什么样的结果。举例来说，酒店的服务是希望给每一位消费者以宾至如归的感觉，享受到周到的服务。生产洗衣机或冰箱的企业对于每次消费者的查询，包括每次投诉，都要在24小时内通过电话解决。
接下来的一个重要步骤就是问这样的一个问题，“在我们自己的系统内，我们在哪些方面已经做到了？”
美国的铁路运输在上世纪40年代末曾陷入困境，大量亏损。同时市场份额也迅速让位于卡车和飞机。有些企业曾尝试改变文化，但都徒劳无益。有几家公司的管理层首次提出这样一个问题，"什么是我们需要的最重要的结果？”他们的回答是，“将制成的汽车从工厂到销售商之间的运输业务拉回到铁路上来”。然后他们又再问，“是否在哪一条铁路上有人已经这样做了？”
70年代，美国芝加哥地区的一家百货商店与其他大城市的许多高级百货商店一样，也陷入了困境。接二连三的几位总裁都试图改变文化——但都无功而返。这时来了一位新总裁，他问道，“从结果看，我们应该做什么？”他的每一位部门经理都知道答案，“我们要使每一位顾客在每次光顾时所花的钱都有所增加。”这时他问道，“我们商店中有确实做到这一点的吗？”在30多家商店中确实有3到4家做到了这一点，这位新总裁接着问，“那么这些商店为了保证最后的结果，是如何做的呢？”
这样做的结果，得到的并不是一些企业做了不同的事情，而是由于有计划地做了一些每个人都已熟知应该要做的事，这些事被列入政策指南，但是往往并没有得到普遍实施。所以，接下来的一步，就是企业的高层管理人员要确保从组织自身文化中发展出来的有效行为实际上能够付诸实施。这也意味着，高层管理人员要反复问以下问题，“我们，在最高管理层以及在整个公司中要做什么才能帮助你们产生出我们一致认为是必要的成果？”还有“我们做的哪些事情已经构成对你们的阻碍，集中精力来取得这些必要的结果？”
最后，改变习惯和行为还要求改变承认和奖励。一个世纪以来，组织中的人们总倾向于为得到承认和奖励而行动。当某一机构中的人们得到承认时——如被要求向他们的同事传授他们怎样成功地获得所期望的结果时——他们将会行动起来去获得这项承认，当他们意识到该组织对正确的行为给予奖励时，他们将接受这一做法。
来源：中国电力培训网
