想让企业更上一层楼或者来个彻底振兴，除了决策正确、组织管理得法外，提升员工士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹才能战无不胜，本文特别摘取了世界顶级首席执行官对员工的激励秘诀，以供参考。
确定不同的激励层次
柳传志，中国联想集团董事长
我们面临的难题是如何调动３个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的工人。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：无法给高级管理人员分配股份。我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，我们就为他们提供了对媒体讲话的机会。因此，直到今天我们也没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员希望升职，所以他们会最积极地应对挑战。我们给中层管理人员确立了很高的标准，允许他们作出决策并予以执行。
流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前规定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。
加快速度克服困难
汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官
在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。
２０００年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到了这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但得到的是一家因“并购战”而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。
时间非常紧，我们取得一致意见的惯常程序在这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误———只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了二百多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转了。
鼓励承担风险
罗斯·皮拉里，ＢＰ石油公司副总经理
帮助别人尝试他认为有风险的事情是最困难的。上个世纪９０年代初，我正掌管ＢＰ公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理ＢＰ研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选，但我却不这么认为。因为在我看来，自己不具备领导一群数学家和地质学家的能力。
布朗没有试图劝我，而是让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，并成功地将这个研究性机构变成了更具商业“头脑”的公司。
这次经历告诉我：你不可能也不希望消除一切风险，但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队里，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。
关心小人物
赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层人生活的艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到对他的关心，整个公司都会受到鼓舞。
我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城的魁克州立公司。当时，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品———哪怕是孩子的鞋子都要货比三家。
如今，公司最底层的员工要靠每年２万~４．５万美元的收入供养一家人。就奖金而言，高层管理人员是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请：从我的奖金中分给收入最低的１５５名员工每人１０００美元。对我和大多数首席执行官而言，１０００美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。
如果你克制自己对金钱的欲望，而且能使员工们看到这一点，他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。(殷欣)
来源：东方烟草报社
