随着市场的不断细分和社会分工的深入，各种角色的重要性越来越呈现出相对独立、不可替代的互补作用。这种互补作用所强调的角色的重要性，在经济学中被列为重点的研究对象，并且强调：无论哪种角色，都是趋向等价的。例如，在市场经济社会中，如果工人这一角色的收入大大超过农民的劳动收入，大量的农业劳力就会流向工业岗位，供求关系就会使工人劳动力价值下降，而农民的劳动力价值上升，结果趋向等价平衡，政府就要进行农业补贴以防止这种劳力结构流动。但几乎没有人从管理学的角度研究角色的这种“趋向等价”关系，并用于优化对组织中的人力资本管理。宏观上看，这是正确的：不能只有生产工业用品的工人，而没有生产粮食的农民，他们一样重要；但在微观上，这成为公认的“悖论”：在—个公司中，你认为总经理和一般基层员工一样重要吗?答案是否定的——没有人对此产生怀疑。但如果在一个相同的角色群组中，比如20个销售专员，你问他们的经理：他们对公司一样重要吗?结果多数也是否定的。经理会说： 明星员工PETER重要，而LUBY不重要。
为什么?因为和PETER相比，在同一职位上，LUBY没有做到优秀的标准，也就是没有达到角色定位的要求。
一、组织HR定位的四种类型
这里所指的角色定位，并不简单等同于日常所说的“定位于某种职务，或定义于某一工作和权责范围”。可能你坐着CE0的位，但你未必是当CE0的料。将担当某一职务或权责的现象进行分类，一个组织系统中的HR定位可分为四种类型：权力定位、人物定位、利益定位、角色定位。
为了说明这些问题，我们通过人所皆知的HR现象来说明。
权力定位。在HR关系中，以权力为中心的定位，叫权力定位。从人类发展历史上区分，奴隶社会、封建社会的上层建筑及相关的体制，体现的就是一种权力定位。在封建王朝中，皇帝的权力高于一切，管理集团按权力定位组合，其兴衰更替就基本决定于最高权力者的素质。容易产生利益派别和裙带关系是权力定位的主要特征。当代企业中，权力定位常见于家族式管理的企业。
人物定位。权力定位的极端发展产生人物定位。一个组织中，巅峰的权力定位和巅峰的英雄文化有很大的关系：如成吉思汗、拿破仑·波拿巴。他们个人登峰造极的角色能力将其组织(国家)推上巅峰的位置。但随着英雄人物的消失，组织随即从光辉的顶点陨落消失。
利益定位。在HR关系中，以利益为中心的定位即是利益定位。从社会学或政治经济学的角度看，其实任何人与人的关系都是以利益为定位的，因此，利益定位是一种相对先进的HR关系。现代著名企业的HR关系多是这种定位。这种定位优越的地方在于它认可和激发人的个人价值和功利性，使每个人为实现自己的价值而激发潜能，创造绩效。致命之处则是利益至上，HR关系可能为利益而不顾一切。利益定位常常产生某种原罪。最近，欧美大批的公司财务丑闻就是基于利益定位主义。个人或单一组织的某些利益高高在上，而其它小利益者(股东)不能获得对等的信息，结果变得唯利是图。团队创业的公司初期的利益目标的一致性使组织快速壮大，而一旦各自成为某种利益的既得者，按照利益定位运作，就可能产生对组织不利的因素，其发展轨迹是一条早期呈上升趋势、后期不规则运动的曲线。利益定位的组织最终会受到角色原则的冲击而改体或蜕变，如发生和角色定位和利益冲突时，就有管理层分裂出走，引发波动。
角色定位。在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一个人，可以是一个群体。当今众多优秀的企业中，未必所有的员工都按照角色定位规划和发展的，但是，它们之所以成为常青树和卓越公司，都具有一个共同的人力资本特征：至少其高层人员的组合必然符合角色定位的原则。如GE经历了很多位CE0的领导，未必每个人都如韦尔奇，但公司不断发展，因为每个历史阶段，其CE0都是按角色定位去挑选的。角色定位在当代西方政体管理中体现得淋漓尽致。其发展趋势是一条向上的射线或波动向上的曲线。
二、如何理解角色定位
角色定位的概念包含几个重要的层面：
1．一定的系统环境：即组织系统环境、体制系统环境、时间环境。
首先是组织系统环境。如，一个企业中，需要总经理，还需要财务、人力资源、市场等功能部门构成组织系统，及由此产生的各种角色分工。这是最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。其次是体制系统环境。很多HR管理者和组织领导人认为组织有了角色分工，就认为组织已经实行角色定位，其实“角色分工”只是“角色定位”的前提，只有体制环境才是产生角色定位的决定性环境。再次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色，组织对角色能力的要求是不断变化的，时间因素常常被很多人不知不觉地忽略，如果因为今天是不可代替的角色而不思进取，最终可能会被淘汰。
2．不可代替性：这是“角色定位”的根本特征。 在一定的组织环境下和特定的时间段，体制系统基于以下几个环节，决定了角色的不可代替性：
角色能力：这是不可代替性的核心，角色能力不强，就谈不上角色定位。进行角色定位首先要关注入力资本的角色能力，并确立尊重、激励和强化这种角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝某一角色方向定位。
角色权力：体制系统必须提供这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色能力的人员，他拥有根据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。
角色责任：既然角色权力拥有根据角色原则下最高的事务处理权力，那么，相应的，角色就必须承担角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织是否按角色定位原则运作，主要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现，是“引咎辞职”制度或“首长罢黜制”。
角色定位和专业定位的区别：专业定位是角色定位的初级阶段，但专业定位不等同于角色定位：刚刚毕业的大学生，具有某一专业素质，但不等于其一进公司就可以担当某一独立的角色。角色是与时俱进的，30年前的专业计算人员(会计／统计)能熟练使用算盘，但今天如果不懂操作电脑，专家也要失业。企业中这种坐拥某一专业资历／资格而不思进取、最终遭到角色淘汰的职业生涯悲剧比比皆是。
三、如何打造角色定位的人力资本组合
组织中理想的“角色文化”是这样一种状态：不存在权力派系和裙带党朋，权力与利益处于“均衡”状态，权力和利益受制于某一规则而不是隶属于某些特定人员。检察官可以调查、指控克林顿，根据的是他的角色权力，不管你是总统还是平民。安然公司就是角色定位不彻底，利益定位太极端，利益失衡就必然回头走向权力定位。老板说作假，你不敢说“不”，或者你说“不”，没有制度保证你不丢饭碗，不像检察官可以对总统说“不”。
角色定位—HR管理的最高境界(下)
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然而，要建立角色定位的HR文化是相当困难的，最大的障碍是观念问题：企业的老总很难接受或认识到自己的角色能力不称职；如果公司老总或董事长要搞家族式经营，任何管理体制顶多只是改良的“洋务运动”。因此，建立角色定位的人力资本，首先是自上而下的观念洗脑过程，如果最高领导和所有者不能认同，一切都免谈。而在最高层和所有者认同的前提下，必须从以下五方面长期努力：
1．界定所有者的角色
所有者绝对是基于利益定位的。但HR管理者必须尽其全力让其接受：只有公司的人力资本进行角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干管理，例如，强加某位亲属于高管层。
2．建立角色职业生涯规划机制
首先，从公司CE0开始，必须摒弃这种观念：认为现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清楚认识到：角色定位的核心是角色能力的不可替代性，而且是有时间性的，必须与时俱进，不断追求角色绩效。于是公司就必须建立角色职业生涯规划机制：每个人都按该机制的要求不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，HR经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置并不断强化其角色能力。如，一个技术员，进公司是助理，如果他只是因为受到某种技术高等教育，但他的潜能并不在技术而在销售，公司必须辞退他或有将其导往销售角色进行定位的流程和制度；而如果他适合做技术员，在一开始就有这样的规划：他达到何种条件，能够做初级工程师、中级工程师、高级工程师。这相当于在每个职位上建立一个金字塔，而且明白无误的告诉员工，如何达到塔顶，成为该职位上不可代替的越角色。而这种“何种条件”必须仅限于2个方面：角色能力，角色绩效。除此之外的其它因素必须摒弃，如，必须剔除或弱化和年龄相关的因素，甚至弱化学历、资格认证因素。
3．建立角色激励机制
如果在公司中，某员工是可有可无的角色，则该员工就是未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。这样，在激励机制上构建了一个金字塔，每一角色只要不断强化角色能力，就能不断得到激励，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理。最近兴起的“宽带工资”的概念，就是角色薪酬的一种。角色激励体制必须和上面提到的角色职业生涯机制配套设计。
4．建立角色能力培养和考核机制
任何员工都不是一开始就可以成为独当一面不可代替的角色，人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位。同时，从角色能力、角色绩效出发建立考核机制进行考评。即使你要培养重要的员工，对其轮岗锻炼，也要提出在每一轮岗岗位上、在某一时间内必须达到的能力、绩效，而不只是模糊的告诉他“去锻炼锻炼”，必须明确告知轮岗的目的、轮岗后的最终定位，达不到预定的轮岗能力、绩效考核标准，则不可能获得为其最终规划的定位。这样，员工每走一步，目标和努力方向都是明确的。
按角色定位考核是必须绝对遵守原则的，公司必须建立一套完善的角色考评机制，从总经理到基层员工，必须按角色能力和角色绩效指标严格考核，任何级别人员，不符合要求的要让贤。即使对继任CE0的选拔，也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则进行，这样角色定位才能做得彻底。绩效考核一定要和时间挂钩，如3天完成项目和4天完成是不同的绩效：而能力考核则不要有时间限制，决不要按工龄来鉴定能力职称。
5．从管理层开始，打造角色组合
你的组织是角色定位的组织吗?要正确作出判断，就回到最初的问题：在一个公司中，你认为总经理和一般基层员工一样重要吗?只有答“是”，才是一种纯意义上角色定位文化，那时，我们看到的将是这样一种现象：组织每个角色各施其职，各修其绩。但是，这只是一种理想主义，要实现全体员工都是不可代替的角色，几乎是不可能的。
要实现角色定位的HR文化，作为HR经理，我们只能从管理层开始，打造角色组合。首先是管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，然后，部门主管在HR部门的配合下，努力将部门团队打造成优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。
必须注意的是：这一过程必须完全按照“能力——绩效角色双轨制”和配套的规划、激励、培训、考评体系进行，不符合要求的角色，必须按考核淘汰，包括高层人员。这样才能打造出卓越的角色组合。
如果不按照角色原则，就有可能向其它类型的定位蜕变，特别是容易向权力定位蜕变。如，合伙创业型的企业在开始时其创业团队是一个优秀角色组合，但很容易走向一种人们眼中的“准家族”企业：当某一角色到某个发展阶段不再适合时，他却因为是创业人和既得利益者仍然拥有最大利益和最大权力位置，新角色很难进入这一组合，人力资本的优化由此停顿。因为缺乏角色原则对其进行淘汰——很多人是不会有自知之明退到董事行列并让出一部分既得利益的，有的会安排“角色”代替自己。这就不是角色定位，而成了权力定位。权力的更替存在“解体”或“代替”，权力斗争很可能在此过程瓦解了组织；而角色的更替只存在“接任”，如总统制，他根据的是角色原则(体制)，而不是原所有者和权利者的意志，这是角色定位和权力定位的区别。
来源：HR管理世界
