该如何描绘中国企业里形形色色的领导者呢？对于同一位CEO，有些员工认为他“果断勇敢”，而另一些员工则指责他“武断鲁莽”；有些员工称赞他“从善如流”，而另一些员工则批评他“毫无主见”。
为了全面了解中国企业领导者的行为，给他们画一张相对逼真的肖像，我们先后进行了一次访谈和两次调研。访谈的目的是，让来自各行各业的68名中高层经理提供自己企业领导者有哪些典型的行为表现，而两次问卷调查分别涉及524名专业人士和中层经理，以及来自130家企业的1000名中层经理。通过三项研究，我们发现可以从六个层面来描述领导者的行为，并可以根据这六个层面，用聚类分析的方法将领导者大体上划分为4种类型。
领导行为的六个层面经过系统的统计分析，我们归纳出中国高级经理人领导行为的六个层面：阐述远景(vision)、监控运营、创新和冒险、联络沟通、体恤关怀，以及展示权威。“阐述远景”类似于西方管理文献中描述的魅力型领导行为，指的是向追随者清楚地讲述未来的远景目标或描绘未来的发展方向；通过“监控运营”，CEO为企业管理和运营设定范围、做出决策并进行控制，CEO通过这种行为来维持内部管理体系的高效；“创新和冒险”是指CEO做决策和制定战略时，能以一种创造性的方式来思考问题，并且敢于承担风险；通过“联络沟通”，CEO与企业员工和外部相关人员保持良好的人际关系；“体恤关怀”指的是CEO向企业员工提供个人的关心和爱护，甚至“施恩”于员工的家属；领导行为的第六个层面“展示权威”，是指CEO强调对下属的个人权威，集权力于一身，并且独自做出决策。
四种领导风格
我们发现中国企业的领导者可以分为4种类型，我们分别将其称为“先进型”、“威权型”、“成长型”和“隐匿型”。我们用一个假想的情景来说明这四种领导行为的不同。例如，假设某公司必须在短时间内把成本降低5%，“先进型领导”可能会召开一次全体大会，重申降低成本之后的美好前景，主动提出把自己的薪水降低5%，并且让某些员工停薪休假，以达到削减成本的目的；“威权型领导”则宣布必须把成本降低5%，然后让每个部门的负责人自己想办法立即执行这个命令，根本不允许讨论；“成长型领导”可能会召集会议，征求大家的想法和建议，以便找到削减成本的办法；而“隐匿型领导”则把任务完全交给人力资源部，对下属究竟如何节支既不提出疑问，也不提供建议。
谁是最好的领导者？导致现代中国企业领导风格多种多样的原因很多，其中包括根深蒂固的儒家文化、存在了多年的计划经济体制、目前正在进行的经济改革，以及外国企业和管理者带来的现代管理实践等等。我们的研究发现，“先进型领导”风格并不一定能确保最佳的企业绩效和员工态度，其他三种领导风格也有可能为企业带来良好的绩效。
例如，在员工受过良好教育而且有着良好职业规范的专业型组织里，最合适的可能就是那些善于授权，而不是发号施令和支配控制的领导者。在这样的组织里，“隐匿型领导”可能会比具有其他三种风格的领导者更加理想。“隐匿型领导”可能会被读者误认为带有一些消极的含义，但在一个由专业人士组成的团体(如大学或专业型企业)里，与那些更加积极的领导者比起来，隐匿型领导也许能够带领这个企业取得更大的成就。
“隐匿型领导”的风格起源于中国的传统文化。早在公元前6世纪，老子在《道德经》中就写道：“是以圣人处无为之事，行不言之教。”“太上，不知有之。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然。’”
由于几千年儒家传统的浸润，不少中国企业的员工能够接受“威权型领导”——由领导者发号施令，追随者遵照执行。如果规则明确并且一视同仁，这样的管理也能够发挥效力，领导者也会得到员工尊敬。威权型领导者甚至还能吸引某些类型的员工，比如希望得到强势领导和只能承受较低不确定性的那些员工。因此，造就威权型领导风格存在的可能不是领导者个人或行业特点，或许是员工的类型。毕竟，孔子“行己也恭，事上也敬”的思想仍然很有影响力。不过，随着年轻员工职业价值观的变化，中国的“威权型领导”前途未卜。
来源：《商业评论》
