一般来说，主管是这样一些人：高级的如总经理、副总经理；中层的属部门经理；再低一点，班组长也算得上是主管； 所以，主管就是这样一群既有上司、又有下属的中坚人物； 但是主管应该只做自己该做的管理工作，不做下属该做的事情。
中路管理咨询公司总经理、热销书《互动管理》的作者胡铨擅长用趣味十足的游戏，教给学员管理的手段和方法。他曾组织过这样一个游戏：把4个操作工人的眼睛蒙上，命令他们在看不见的情况下，把一根绳子围成一个正方形，总经理和部门经理负责在一旁协助。
游戏开始了，只见总经理先和助理商量操作方案，商量妥当后，再把意见传达给部门经理。部门经理也不忙着付诸实施，而是和助理对方案继续加以讨论，并且做了一些改动，最后才指导工人去做。结果，游戏耗费了相当长的时间，闹了不少笑话，但还是失败了。
胡铨说，其实这个游戏挺简单，只要4个人之间充分沟通，肯定能圆满完成任务。游戏的失败，大部分可归咎于主管的失误。
主管是些什么人？通俗地说，既有上司，又有下属的人就是主管，他们是企业的中坚力量。主管的层次也各有不同，高级一点的主管，可能是总经理、副总经理；中层的主管，可能是部门经理；再往下走，班组长也算是主管。如果要下一个定义的话，胡铨认为，主管是在组织中，拥有一定职权，领导一个群体为某一特定目标工作的人，他的职能是激发、带动这个群体，对他们负责。毫无疑问，上文的总经理和部门经理都属于主管。让我们看看，他们做错了什么？
胡铨说，彼得·德鲁克认为，管理，就是让他人把事情办好。所以主管的根本任务，是让他人完成任务，而不是做下属份内的具体工作；是掌握好大的发展方向，而不是事无巨细地发号施令。一个小小的游戏，也可以看出，这些主管在平日的管理中，有两大失当之处：第一，作为主管，在开始一项任务之前，你有没有考虑，自己了解工作的复杂程度吗？了解下属的技能吗？下属能否独立完成任务？例子中的总经理和部门经理，不论任务大小、难易，一味地开会、讨论方案，唯独没想到，这个任务根本用不着什么方案。其实懂得创造机会去培养、开发下属潜能的主管，比事必躬亲的主管更加称职。
第二，换个角度看，那些蒙着眼睛的工人，为什么甘心老老实实地听上司指挥呢？发现上司的方案不灵，可以说出来嘛，眼睛看不见，但嘴巴并没有封住啊！但事实是，这4个人，自始至终也没有说一句话，只是被动、机械地听从上级的安排。胡铨叹息说，可以想象，他们已经习惯了这样的工作方式。如果他们一直处在宽松、积极的环境里，如果他们的主管向来鼓励上下级之间、下级与下级之间的交流，结果肯定不一样。“管理是需要互动的，”胡铨强调说，“如果下属觉得你的做法有问题，敢于及时把意见反馈给你，你这个主管才算是成功了！”
来源：市场报
